Hoe vaak gebeurt het dat een medewerker wordt gevraagd met een analyse of voorstel te komen waarbij een week later verwachtingen anders blijken te zijn? Wanneer je tot doeltreffende besluiten wil komen en teleurstellingen wil voorkomen is het belangrijk het eigenaarschap van een probleem goed te verzorgen.

Vragen of opdrachten maken soms vele omzwervingen voordat iemand eigenaarschap voelt en neemt. Eigenaarschap vraagt van iemand om zijn nek uit te steken. Hiërarchie biedt een oplossing en vormt tegelijkertijd het probleem: management delegeert, maar ondertussen het eigenaarschap niet echt los. De managementlagen worden ‘stuurlui aan wal’ die pas wat van zich laten horen op het moment dat er in hun ogen iets fout gaat. De medewerker heeft de complexe taak vele lagen in de hiërarchie mee te nemen die zich geen eigenaar (meer) voelen maar zich nog wel gedragen alsof ze eigenaar zijn en zelfs al een oplossingsrichting in gedachten hebben, al is dat soms onbewust. > Lees verder

Een typisch voorbeeld: downsizen van de opdracht

De problemen die ontstaan in deze situatie heb ik veelvuldig meegemaakt. Bijvoorbeeld, onze afdelingsmanager ontving per email een zeer urgente vraag. Hij voelde zich even eigenaar en vroeg direct een medewerker de vraag te analyseren en met oplossingsrichtingen te komen. Hij was nieuw en maakte er een belangrijke klus van en kwam met een mooi stuk, ondanks dat hij er eigenlijk geen tijd voor had. Tijdens teamoverleg kwam de afdelingsmanager langs om ons tussen neus en lippen te vertellen dat we dit soort vragen konden afdoen met een korte e-mail. De medewerker zat er beteuterd bij en nam zich voor vragen van deze manager niet zomaar serieus te nemen, net als zijn meelevende collega’s.

Wat gaat er mis? Natuurlijk kunnen we de medewerker verwijten dat hij onvoldoende doorgevraagd heeft, maar de opdracht leek helder en voor verdere vragen was geen tijd. Eigenlijk zien we hier dat de manager maar heel vluchtig eigenaarschap nam en zich al snel niet meer verbonden voelde met het antwoord van zijn medewerker. De medewerker voelde zich mede-eigenaar terwijl hij in feite de enige eigenaar was geworden. De aandacht van de manager was na het doorgeven van de opdracht eigenlijk al direct weg en kwam ‘tussen neus en lippen’ weer even terug met een ‘stuurman aan wal’-achtige uitspraak. Het werkte demotiverend en kost veel energie bij het team.

Vraagketens in een hiërarchie

Een typische ‘vraag’ ontstaat als de directeur iets constateert of ergens op wordt geattendeerd. Hij of zij geeft dit door aan de afdelingsmanager, die geeft het door aan de teamleider en die alloceert het bij een van de medewerkers. Daarna ontstaat een tijdrovend iteratief proces waarbij elke managementlaag moetworden betrokken. Steeds verplaatst het eigenaarschap van de vraag en de oplossing met als gevolg veel overdracht, discussies, nieuwe meningen, herziene meningen etc.

Omgaan met eigenaarschap van de vraag

Hoe kan je hier mee omgaan? Een sterke hiërarchie met veel schijven kan ervoor zorgen dat ‘managers’ enkel een vluchtig eigenaarschap accepteren voor een issue. In deze gevallen wordt de medewerker geacht het eigenaarschap op te pakken en weer terug te geven nadat hij of zij de vraag heeft beantwoord. De manager moet het eigenaarschap dan wel terug aanvaarden en een beslissing nemen, of te wel de verantwoordelijkheid nemen. Nu blijkt, deze laatste stap is nu juist zo precair: de manager moet nu eigenaarschap nemen voor een oplossing waarin hij, bij eigen keuze, geen deelgenoot is. Dat vraagt om lef en vertrouwen.

Dit soort hordes worden eenvoudiger genomen als de desbetreffende medewerker direct contact heeft met de initiator van de vraag, zonder tussenschijven. In het voorbeeld hierboven de gene die de mail stuurde naar de afdelingsmanager. De functionele hiërarchie wordt dan voor het desbetreffende vraagstuk losgelaten. In deze organisatie was het hoogst ongebruikelijk direct contact te zoeken met hogere managementlagen, managers daaronder werden daarop aangesproken. Een ander manier is om de medewerker volledige beslissingsbevoegdheid te geven;  het eigenaarschap wordt dan volledig overgedragen.

Conclusie

Bewust omgaan met eigenaarschap van vragen leidt tot snellere en doeltreffende besluitvorming. Het maakt de verantwoordelijkheden helder en maakt duidelijk wie de volgende stap moet zetten. Managers moeten dus niet alleen van boven eigenaarschap nemen voor vragen maar ook van de vragen die vanuit onder naar boven (terug) komen.

Wees dus helder over eigenaarschap van de vraag.

auteur – Wouter Pieterse