Veranderende omstandigheden, verschil in standpunten, patstelling en een grote urgentie vragen om snelle en kwalitatief goede besluiten of een doorbraak. Het creëren van een snelkookpan, waarin de druk wordt opgevoerd om snel tot een besluit te komen, kan een uitkomst bieden.
De kern van snelle besluitvorming ligt in goede communicatie: een heldere vraag, begrijpen wat ieder bedoelt, ruimte voor gevoel en gezamenlijk begrip over de situatie. Zo kom je snel tot een gedragen oplossing. Persoonlijk eigenaarschap over de vraag zorgt ervoor dat iemand de knoop moet en kan doorhakken. In een snelkookpan situatie wordt helder hoe de verhoudingen liggen en kan een besluit worden afgedwongen.
Snelkookpan in de praktijk
Een afdeling had een slepend vraagstuk van bijna ander halfjaar over de invulling van het maandelijkse afdelingsoverleg. Het afdelingsoverleg was ineffectief en niemand nam eigenaarschap. De patstelling leidde tot frustratie, onbegrip en tijdverspilling bij 30 professionals. Het management en de medewerkers stonden tegenover elkaar. Door tijdens het maandelijkse afdelingsoverleg van één uur een intervisie methode in te zetten werd een doorbraak geforceerd.
De vraag was helder: ‘wat doen we met ons afdelingsoverleg?’ De druk werd opgevoerd door in groepjes een managementteam lid, als probleemeigenaar, te laten bevragen door medewerkers. De medewerkers mochten daarna vertellen wat zij hoorden en advies geven. De MT-leden mochten teruggeven wat zij voelde en wat ze uit de vragen en adviezen oppikten. Wederom kwam er een vragenronde en als laatste stap mochten medewerkers respectvol ‘roddelen’ waar het MT-lid bijzat.
Na de intervisie ronde werd er een MT-vergadering belegd waarbij de hele afdeling als publiek aanwezig was. De MT-leden deelden hun inzichten met elkaar en er werd ter plekke een besluit genomen. Het besluit had een groot draagvlak, de sfeer en de samenwerking werd verbeterd en het afdelingsoverleg wordt nu als een feest ervaren.
De succesfactoren
Waarom was dit een succes? Allereerst was de vraag helder gesteld en een eigenaar aangewezen. We wisten wat er moest gebeuren, wie het besluit ging nemen en dat de urgentie hoog was. Iedereen werd gehoord en betrokken in het verhaal en daardoor voelde zij zich mede-eigenaar. Door de probleemeigenaar te bevragen en gevoel toe te laten kwamen we er achter wat we als groep echt wilden. Er ontstond een dialoog tussen management en medewerkers, tussen doelen en hoe we deze konden bereiken. Onbegrip verdween en er ontstond een opening voor oplossingen. Door de ‘vissenkom’ te creëren, hoe ongemakkelijk ook, werd de druk opgevoerd en moest er een besluit plaatsvinden. Doordat iedereen was gehoord werd het een unaniem besluit.
Langere processen
Voor langere processen kan de druk tot bewegen worden opgevoerd door bijvoorbeeld een subsidie aanvraag met een strakke deadline. Om de communicatie en de dialoog te bevorderen werkt een combinatie van Dynamische Oordeelsvorming en Deep Democracy heel goed. Dezelfde succesfactoren als hierboven beschreven gelden. Als communicatie goed verloopt, de vraag die voorligt helder is raken mensen overtuigd in een gezamenlijk verhaal, komt er een besluit en volgt uitvoering als vanzelf.
Tot slot
Met een ritme van woorden en daden groeit men samen naar een gedragen besluit. Door de druk kunstmatig te verhogen dwing je de probleemeigenaar, wie dat ook is, een besluit te nemen met de kennis die opdat moment aanwezig is. Met doeltreffend besluiten ben je instaat effectiviteit van de dialoog in praktijk te brengen en een besluitvormingsproces tot een succes te maken.
Wouter Pieterse
